Jak kontrolować zmiany i obrócić je w korzyść?

Skok na zmiany, wyzwania i budowanie nowej rzeczywistości to źródło strachu, paniki, niekiedy frustracji, zaniedbania…, ale też zadowolenia i kreatywności zarówno dla pracowników, jak i menedżerów. Po pierwszych próbach zmiany modelu pracy ze stacjonarnej na zdalną, w drugiej połowie 2020r., ponad 70% firm wróciło do tradycyjnych form zarządzania pracownikami. Zmiana metod zarządzania i praca zdalna wydaje się niemożliwa w niektórych sektorach, więc po zakończeniu przymusowego etapu izolacji wielu pracowników, pomimo obaw przed rozprzestrzenianiem COVID-19, wróciło do biur i zakładów pracy.

Praca zdalna, to wyzwanie związane z motywacją, organizacją i komunikacją. Jeśli jako menedżer w największym stopniu obawiałeś się utraty kontroli nad swoimi pracownikami, a przez to spadku ich efektywności, to mam dla Ciebie nienajlepszą wiadomość. Po pierwsze - efektywność Twoich pracowników nie zależy tylko od wyboru metody pracy; po drugie - zaufanie i docenianie pracowników przynosi o 50% wyższy wskaźnik ich skuteczności niż kontrola; po III - zmiany, które nastąpiły na rynku w 2020r. to dopiero początek. Wiele się mówi, o tym że rzeczywistość nigdy nie wróci do sytuacji jaka miała miejsce przed pandemią. To prawda. Jednocześnie prawdą jest też to, że niezależnie od tego czy doświadczylibyśmy pandemii, czy nie - wcześniej czy później zmiany musiałyby się dokonać, po to, żeby wejść w nowy wymiar zarządzania, nauczyć się innych sposobów motywowania, jak też odmiennie budować struktury organizacyjne. Dlaczego? Ponieważ czas przygotowania do zmian już minął. Pieniądze, które płynęły na dostosowanie polskiej gospodarki do poziomu średniej europejskiej będą sukcesywnie malały. Tak jak każdy inwestor, który oczekuje, że za jego pieniądze i udostępnione zasoby, start-up, w który zainwestował wypracuje innowacyjne rozwiązania, które przyniosą minimum 20% wzrost i dywersyfikację zysków, tak Europa oczekuje zwrotu z inwestycji, której dokonała.

Często przeświadczenie o nieomylności i budowanie własnej ważności menedżera, zarówno przed zespołem, jak i na zewnątrz organizacji doprowadza do tego, że pracownicy tracą zapał i w najlepszym wypadku - spada ich efektywność, albo tracisz najbardziej zaangażowanych, utalentowanych i odpowiedzialnych pracowników, jakich każdy szef mógłby sobie życzyć. Niezależnie od roli jaką dany pracownik pełni w zespole, ważne jest, abyś jako menedżer dbał o to, żeby każdy w Twoim zespole czuł się zauważony, zrozumiany i doceniony. Możesz w to wierzyć lub nie, ale nie ma na świecie osoby, która chciałyby spędzić, „rozwijać” swoją karierę w blasku lidera, który nie docenia jej zaangażowania. Oczywiście sposobów na to może być bardzo wiele, podobnie jak wiele jest osobowości i każdy potrzebuje innego rodzaju pochwały, czyli wynagrodzenia za włożony wysiłek w sukces projektu, czy przedsięwzięcia w którym bierze udział. I nie jest prawdą, że pieniądze - dodatki, premie - są wystarczającym i najskuteczniejszym narzędziem, jakim możesz docenić swojego pracownika. Oczywiście, że każdy przychodzi do pracy po to, żeby otrzymać za nią wynagrodzenie, przy czym pieniądze nie motywują. Pieniądze się należą. Natomiast, żeby rozbudzić w sobie zaangażowanie i chęć do podejmowania kolejnych wyzwań, ludzie potrzebują motywacji. Motywacji wewnętrznej. A jedynym sposobem, żeby rozbudzić wewnętrzną motywację w Twoim pracowniku jest wyjście naprzeciw jego potrzebom. Sprawdź jak komunikuje się z Tobą lub innymi członkami zespołu Twój pracownik, jakimi metodami pracuje, żeby osiągnąć jak najlepszy efekt zadań, które mu delegujesz, jakie są jego nadrzędne wartości - czyli granice, których ani sobie, ani nikomu nie pozwoli przekroczyć. Z rozsypanych puzzli doświadczeń, komunikatów, informacji zbuduj jego obraz. Dowiedz się i wykorzystaj - jego mocne strony, styl pracy, sukcesy. Możesz być więcej niż pewien tego, że jeśli odpowiednio dobierzesz sposób komunikowania się z każdym typem pracownika, sposób nagradzania, formę w jakiej pozwolisz mu wykonywać jego pracę, poczuje się przy Tobie bezpieczny, a tym samym zyskasz (z czasem kolejnego) zaufanego pracownika, który niezależnie od kryzysu, jaki może spotkać zarówno Twoją organizację, jak i całą globalną gospodarkę, będzie lojalnie i odpowiedzialnie wykonywał powierzone mu obowiązki.

Dlatego nie bój się ufać swoim pracownikom. Deleguj im zadania, których być może wcześniej nie wykonywali. Okaż im przy tym swoje wsparcie i poświęć czas, żeby upewnić się, że pracownik dokładnie rozumie czego oczekujesz, jaki efekt chcesz uzyskać. Na różnych etapach sprawdzaj czy postęp jaki osiąga jest adekwatny do wskazówek jakie mu udzieliłeś i pomóż naprawić błędy jeśli się pojawią. Ale nie wyręczaj. Pamiętaj - doceniaj. Zmorą polskich menedżerów jest właśnie brak delegowania, brak zaufania i nie dostrzeganie wysiłków swoich podopiecznych. To nie jest zarzut, na który powinieneś się obrazić, lecz fakt ugruntowany na tym, że nikt nas wcześniej tego nie uczył. Jeśli rozpoczynałeś swoją karierę w latach 70’-80’ - to prawdopodobnie Twój przełożony były „Guru” dla wszystkich na niższych szczeblach, a jego pozycja poparta była wieloletnim doświadczeniem i wiedzą, którą niekoniecznie się dzielił ze współpracownikami. Jeśli trafiłeś do pierwszej pracy w latach 90’ - przed końcem 2000r. - być może cenisz sobie niezależność i pracowałeś, aby najlepiej osiągnąć wyznaczony cel, aczkolwiek Twój przełożony (prawdopodobnie jeszcze z poprzedniego pokolenia) niekoniecznie był Twoim autorytetem - no bo cóż może wiedzieć o życiu człowiek, który swoją karierę zbudował tylko w jednej firmie. Natomiast jeśli rozpocząłeś pracę po 2000r., to pewnie pamiętasz jeszcze, że Twoją główną motywacją do pracy był (i pewnie nadal jest) rozwój osobisty, ale też miałeś przełożonego i prawdopodobnie oczekiwałeś od niego, że poświęci Ci odpowiednią ilość czasu, wysłucha Twoich pomysłów i podzieli się spostrzeżeniami. Niezależnie do której grupy należysz, prawdopodobnie patrzyłeś na przełożonego jak na kogoś, kto dzięki swojemu doświadczeniu, wiedzy był dla Ciebie (albo przynajmniej dla Twoich współpracowników) autorytetem. Czy pracując pod jego „skrzydłami” czułeś, że ma do Ciebie zaufanie, idąc na urlop zostawił komukolwiek w zespole możliwość decydowania, czy też oddał stery, żebyście wybrali strategię podczas jego nieobecności? Prawdopodobnie - nie! A więc skąd Ty jako menedżer masz wiedzieć jak to się robi?

Najczęściej poprzez awansowanie w strukturze, menedżerowie poza nowymi przywilejami, wyższą płacą, rzadko dostają informacje (chociażby tyle!) jak faktycznie zmieni się zakres ich odpowiedzialności, jak budować i utrzymywać relacje, żeby zachować transparentność i komunikację. Praktycznie nikt im nie mówi, że od jutra „koledzy” z dawnego zespołu będą patrzeć na niego oczami podwładnych - a szef to już ktoś spoza ich kręgu, więc jeśli wcześniej mieliście w swojej grupie swoje tajemnice, to raczej nie łudź się, że teraz będą przychodzić do Ciebie, żeby podzielić się z Tobą wystrzałowym newsem albo degradującym kolegę doniesieniem.

Takie, czy im podobne historie niejednokrotnie miały i mają miejsce w wielu przedsiębiorstwach, przede wszystkim dlatego, że wciąż patrzymy na siebie, na swoje firmy, rynek - jako na sektor rozwijający się, czyli Ci którzy nadal się uczą. Tymczasem ostatnie 12 miesięcy pokazało i pracodawcom i pracownikom, że albo szybko się przeorganizują i zaczną stosować nowe metody działania, inne podejście do zarządzania, pracy; albo już na zawsze pozostaną wyrobnikami cudzych spraw. Sfrustrowani, niezaangażowani i spanikowani. Pytanie brzmi, nie - „Czy?”, tylko - „Jak?” wykorzystać zarówno wiedzę, którą już posiadamy, ale i tę, do której mamy nieograniczony dostęp, zasoby, globalną cyfryzację, dzięki której możemy się zdalnie komunikować, pracować nawet „na końcu świata” nie wychodząc z piżamy.

Niezależnie od wszelkich wyzwań, z którymi mierzyłeś się wczoraj, mierzysz się dziś i będziesz mierzył się jutro, jednego możesz być pewien. W tę czy inną stronę będą następowały zmiany. Ludzie zawodowo i prywatnie będą dążyli do zaspokajania swoich fundamentalnych potrzeb, będą żyli według przekonań zbudowanych na osobistych doświadczeniach, będą oddani ideom, w które wierzą i będą podążali za tym, kto przyniesie im korzyść.

Możesz stać się liderem, który dostarczy wartość swoim pracownikom, jak również możesz być zarządcą, który będzie kontrolował poprawność zlecanych zadań. To nie jest kwestia negacji, czy też wyboru, która z tych ról jest lepsza i godna uwagi, bo każda ma swoją funkcję do spełnienia i obie posiadają cechy niezbędne w określonych sytuacjach, jak również z obiema wiążą się określone wyzwania, jak i pułapki, na które warto się przygotować. Będąc dziećmi, ludzie wyobrażają sobie często kim będą jako dorośli. Wchodzą, w formie zabawy, w różne role, zawody, które zgodnie z ich wyobrażeniami są najlepsze na świecie i utożsamiają się z nimi przez jakiś czas. Potem dochodzą do wniosku, że jednak ten zawód podoba im się mniej niż ten, który właśnie od dziś staje się nowym marzeniem i, np.: z kierowcy rajdowego stajesz się pilotem odrzutowca. W dzieciństwie, gdy dokonywałeś wyborów na podstawie wyobrażeń, łatwo przystosowywałeś się do zmian, bo w tych wybranych przez siebie sytuacjach miałeś nieziemskie wręcz umiejętności, zmiany które wdrażałeś zawsze były dla Ciebie korzystne [a nawet korzystniejsze J] i miałeś nad nimi pełną kontrolę. Gdy wyszedłeś z okresu dzieciństwa, być może obrałeś konkretną drogę kariery, rozwoju. Najprawdopodobniej wiesz co jest Ci najbardziej potrzebne, albo przynajmniej wiesz gdzie niekoniecznie chciałbyś się znaleźć. Tymczasem sytuacje, które stają się Twoim udziałem nie zawsze odzwierciedlają indywidualne wyobrażenia o nich i trudno nazwać je sukcesem. Dlatego właśnie akceptacja i dostosowanie się do zmian może być dla Ciebie trudniejsza niż Ci się wydawało. Możesz wpaść w pułapkę własnych przekonań, albo stać się ofiarą manipulacji. Żeby tego uniknąć, albo co najmniej zminimalizować skutki wystąpienia tych sytuacji, możesz próbować zdobyć jak najwięcej informacji o nich i negocjować. Często jednak - tak jak już na początku ubiegłego roku - zdarzenia przybierają nieoczekiwany obrót, a decyzje płynące z góry nie podlegają negocjacjom, więc to co możesz zrobić, to jak najszybciej dostosować się do wprowadzonych zmian. Czasem organizacyjnie, najefektywniejszym rozwiązaniem jest przyjąć założenie, że oto jesteś w sytuacji, która może nie mieć końca. Tak jakbyś otrzymał do wykonania zadanie, które nie ma określonego celu ani instrukcji działania. Jeśli są to dla Ciebie zupełnie nowe okoliczności, to może być również tak, że nie sprawdzą się dotychczas stosowane rozwiązania. To jest moment, kiedy mówisz sobie - ‘Sprawdzam’. Analizujesz dotychczasowe metody działania, sprawdzasz jak reagujesz na nie i Ty i ludzie, którymi zarządzasz. Obserwujesz być może nowe kompetencje, szukasz narzędzi, rozwiązań, itp., itd. … i niezależnie od tego czy byłeś lub jesteś takim menedżerem, jakiego Ci wskazałam na początku, to Twoja rola (i tak) może być inna, a dzięki temu skuteczność i pozycja osiągną inny poziom.

Ze wszystkich opcji jakie masz o wyboru, w procesie nieprzewidywalnych zmian możesz również - przejąć nad nimi kontrolę.