Czynniki sukcesu strategii promocji miasta

W czasach nieustannej rywalizacji samorządów o dostęp do ograniczonych zasobów strategia promocji jest jednym z kluczowych elementów szerszej koncepcji nowoczesnego zarządzania jednostką terytorialną. Miasta pełnią istotną rolę w procesie rozwoju społeczno-ekonomicznego poszczególnych regionów oraz całego kraju. Często dany region postrzegany jest przez pryzmat wizerunku, pozycji konkurencyjnej, atrakcyjności inwestycyjnej miast znajdujących się na jego terytorium. Role miast postrzega się również w kontekście inkubatorów innowacyjnych, kreatywnych procesów, idei, nowych trendów, które z czasem rozprzestrzeniają się na dalsze obszary danego regionu. Promocja ma znaczenie dla długofalowego rozwoju miasta, jest ważnym czynnikiem w budowaniu jego marki, pozwala lepiej wykorzystywać posiadane potencjały, uwidaczniać elementy podnoszące atrakcyjność miejsca[1].

Należy zaznaczyć, że promocja miasta nie powinna być traktowana jako cel sam w sobie, czasami taka sytuacja ma jednak miejsce, powinno się postrzegać ją przez pryzmat narzędzia, które ma przyczyniać się do intensyfikowania rozwoju miasta oraz podnoszenia jakość życia społeczności lokalnej. Przez jakość życia należy rozumieć w tym przypadku połączenie materialnych aspektów życia (np. wynagrodzenie, dostępność do urządzeń infrastruktury społecznej i technicznej) oraz elementów odnoszących się do odczuwania ogólnego zadowolenia z sytuacji życiowej (np. odczuwania prestiżu z miejsca zamieszkania, stanu zdrowia, możliwości zaspakajania aspiracji zawodowych i prywatnych, pozytywnych relacji międzyludzkich)[2].

Strategia promocji miasta jest jedną z rodzajów strategii rozwoju terytorialnego, której głównym zadaniem, przyjmując w uproszczeniu, jest dynamizowanie rozwoju społeczno-ekonomicznego miasta m.in. poprzez budowę jego silnej marki, wizerunku, wzmacnianie tożsamości lokalnej, aktywizowanie lokalnych środowisk, ze szczególnym uwzględnieniem sfery biznesu, uwypuklenie unikatowych walorów, poprawę ogólnej pozycji konkurencyjnej.

Władze miejskie coraz częściej dostrzegają potrzebę posiadania profesjonalnej strategii promocji, doceniają znaczenie dokumentu oraz potencjalne efekty wynikające z jego realizacji. Sytuacja taka wynika zasadniczo z dwóch przesłanek. Z jednej strony strategia stanowi naturalny element szerszej koncepcji wpisującej się w marketingową orientację jednostek terytorialnych oraz marketing miejsc, rozumiany jako zintegrowany zespół instrumentów, działań prowadzących do wzrostu konkurencyjności określonej i zagospodarowanej przestrzeni (miasto, gmina, region) w odniesieniu do innych tego rodzaju jednostek przestrzennych[3], z drugiej strony projekty współfinansowane ze środków Unii Europejskiej powodują niejako konieczność podejmowania działań promocyjnych, które znajdować mogą swoje uporządkowanie i zhierarchizowanie w strategii promocji.

Powodzenie w procesie tworzenia oraz implementacji strategii promocji miasta uzależnione jest w pewnym zakresie od wspierania władz lokalnych, na których zazwyczaj spoczywa główny ciężar aktywności związanej z promowaniem miasta, przez środowiska nauki, biznesu oraz mieszkańców, którzy angażują się w jego problemy i swoją postawą przyczyniają się do jego promocji[4]. Zawiązanie swoistego partnerstwa na rzecz promocji, w ramach którego strategia może być drogowskazem wyznaczającym kierunek działań, pozwala na zunifikowanie i większą efektywność realizowanych przedsięwzięć[5].

Czynniki sukcesu w fazie tworzenia strategii

Należy zwrócić uwagę, że strategia promocji miasta powinna być powiązana z ogólną strategią rozwoju miasta oraz strategią marketingową, jeśli takowa istnieje. Główne cele i założenia odnoszące się do promocji danej jednostki terytorialnej powinny tworzyć kompatybilną całość w odniesieniu do przyjętej, ogólnej koncepcji rozwojowej. Same działania promocyjne, będące jedynie częścią złożonego procesu marketingowego, mogą okazać się niewystarczające w kontekście osiągania zakładanych celów rozwojowych[6].

Przykładowy schemat procesu powstawania strategii promocji można sprowadzić do trzech głównych faz, na które składa się analiza, planowanie oraz kontrola. W pierwszej fazie, bazując na przeprowadzonej analizie społeczno-ekonomicznej, określa się potrzeby i oczekiwania użytkowników miejskiej przestrzeni w odniesieniu do posiadanych zasobów oraz możliwości rozwojowych. W fazie planowania podejmuje się szczegółowe decyzje w obszarze określenia celów strategicznych i operacyjnych oraz celu horyzontalnego, zastawu narzędzi promocyjnych, harmonogramu działań i źródeł finansowania. Na tym etapie stosuje się niekiedy wielowariantowe podejście, dotyczące przewidywania różnych scenariuszy rozwoju przyszłości[7]. Ostatnia faza dotyczy realizacji ustalonej koncepcji promocyjnej oraz kontroli stopnia wykonania obranych celów[8].

W kontekście opracowywania strategii promocji miasta, mającej swoje urzeczywistnienie w dokumencie, finalnie przyjętym stosowną uchwałą władz lokalnych, należy poruszyć jeszcze kwestię związaną z powierzeniem opracowania dokumentu strategicznego odpowiednim osobom, zespołowi wykonawców. W przypadku rodzimych samorządów spotyka się dwa podejścia do tego problemu. W pierwszym z nich, wydaje się, że częściej spotykanym, za opracowanie strategii odpowiedzialni są tzw. eksperci zewnętrzni. W drugim przypadku dokument opracowuje zespół pracowników samorządowych, wytypowanych do tego zadania przez gremia decyzyjne w samorządzie. Każde z tych rozwiązań ma swoje wady i zalety. W przypadku ekspertów zewnętrznych, nierzadko osób z dużym doświadczeniem, podkreśla się korzyść wynikającą ze świeżego, zewnętrznego spojrzenia ma miasto, jego problemy oraz możliwości w zakresie promocji. Wśród potencjalnych wad wymienia się pewną sztampowość w podejściu do pracy, używanie standardowych formatów do opisywania miejskiej rzeczywistości. Opracowanie strategii przez pracowników samorządu, poza walorem oszczędnościowym, odrywa ich na dłuższy czas od codziennych obowiązków, czasami występuje pewna trudność ze skompletowaniem odpowiedniego, dyspozycyjnego zespołu, cechującego się specjalistyczną wiedzą, zaangażowaniem i kreatywnością. Za przyjęciem opcji wewnętrznego przygotowania strategii przemawia natomiast precyzyjna znajomość swojego miasta i jego problemów przez samorządowców. Najkorzystniejszym rozwiązaniem, odnosząc się do praktycznych doświadczeń miejskich samorządów, wydaje się opracowanie strategii przez ekspertów zewnętrznych przy współudziale i nadzorze merytorycznym przedstawicieli władz miasta.

Wśród grupy czynników przyczyniający się do sukcesu w tworzeniu strategii promocji miasta wymienić możemy kompleksową diagnozę społeczno-ekonomiczną, która jest istotna przynajmniej z dwóch głównych powodów. Po pierwsze pozwala ustalić jakim potencjałem rozwojowym oraz promocyjnym dysponujemy. Po drugie, w trakcie diagnozy określić możemy występujące braki, obszary, które wymagają najpilniejszych działań naprawczych. Właściwa diagnoza społeczno-ekonomiczna jest jednocześnie bazą do dalszych działań ukierunkowanych na analizę otoczenia miasta (w tym np. SWOT, PESTEL), czy opracowywanie misji i wizji zawartych w strategii promocji[9]. W procesie tworzenia diagnozy najczęściej rozróżnia się podział na obszar środowiskowy, demograficzny, gospodarczy, infrastruktury technicznej oraz infrastruktury społecznej[10]. Istotnym elementem w diagnozie miejskiej rzeczywistości jest wykorzystywanie wysokiej jakości danych wejściowych. Diagnoza bazująca na niewłaściwych, niepełnych danych wpływać będzie na całą jakość strategii i powodować może szereg niezamierzonych błędów na dalszych etapach powstawania dokumentu. Podejmując się prób oceny potencjału społeczno-ekonomicznego miasta w zakresie promocji i rozwoju, należy pamiętać, że takie działania mogą być prowadzone w oparciu o materiał porównawczy, sytuację innych miast, o zbliżonej wielkości i strukturze przestrzennej.

Kolejnym rozpatrywanym czynnikiem jest konsensus społeczności lokalnej[11], który pod ogólnym pojęciem możemy rozumieć jako porozumienie, ustalenie rozwiązania kompromisowego, zgodność opinii. W aspekcie tworzenia strategii promocji miasta, rola konsensusu przejawia się poprzez uwzględnienie potrzeb i pragnień miejskiej społeczności, strategia, w tym kontekście, powinna być narzędziem zaspakajania aspiracji społeczności lokalnej. Efektywność rozwiązań wypracowanych w ramach konsensusu uwarunkowana jest zaangażowaniem w ten proces wszystkich zainteresowanych stron[12]. W odniesieniu do realnych uwarunkowań tworzenia miejskich strategii promocji, konsensus najczęściej wypracowywany jest w ramach cyklicznych spotkań, warsztatów strategicznych, podczas których zainteresowane strony omawiają zagadnienia, zgłaszają uwagi i refleksje odnośnie przyszłego kształtu strategii, zawartości poszczególnych jej części, obranych kierunków promocji, planowanego budżetu na realizację projektów, harmonogramu działań, itd. Spotyka się również działania wspomagające osiąganie konsensusu w postaci konsultacji drogą elektroniczną. W relacji do strategii promocji miasta konsensus może oznaczać porozumienie, zgodę, co do znaczenia i roli promocji w rozwoju miasta. Konsensus powinien obejmować swoim oddziaływaniem, m.in. przedstawicieli władz lokalnych, przedstawicieli społeczności lokalnej, lokalnych liderów, środowiska akademickie, przedsiębiorstwa komercyjne, organizacje pozarządowe, instytucje otoczenia biznesu[13]. Konsensus jest o tyle istotnym czynnikiem, że wszystkie rozwiązania w zakresie promocji, wypracowane na zasadzie obopólnej zgody i zrozumienia, mają znacznie łatwiejszą drogę do późniejszej realizacji.

W tworzeniu strategii promocji jednym z ważniejszych czynników, niejednokrotnie traktowanych pobieżnie w dostępnych opracowaniach, jest właściwe określenie celów i kierunków działań promocyjnych. W przypadku samych celów sytuacja jest akceptowalna i nie nastręcza większych problemów natury metodologicznej. W opracowaniach najczęściej pojawiają się tzw. drzewa celów, w których określane są cele strategiczne (w tym cel horyzontalny), operacyjne oraz przypisane im zadania do realizacji. Z uwagi na swoją specyfikę cele zawarte w strategii promocji różnią się od celów zawartych w strategii rozwoju miasta, jednak powinna zachodzić miedzy nimi, przynajmniej w częściowym zakresie, kompatybilność służąca ogólnemu rozwojowi miasta. Kwestia wyznaczenia kierunków promocji nie zawsze jest tak czytelnie przedstawiona oraz dogłębnie scharakteryzowana. Jest to o tyle istotne, że obranie właściwego kierunku warunkuje cały szereg późniejszych aktywności i wpływa na efektywność, sprawność wdrażania całej strategii. Wśród przykładowych kierunków promocji obszarów, w których miasto może prowadzić główne działania, wymienić można markowe produkty turystyczne, promocję gospodarczą, promocję miasta przez sport, segment spa&wellness, eksponowanie produktów lokalnych, miejskie eventy, wykorzystanie inicjatywy ambasadorów miasta (na wzór ambasadorów marek, produktów), rozwój turystyki biznesowej i konferencyjnej. Doprecyzowanie głównego przekazu promocyjnego, komunikowanie spójnej wizji rozwojowej pozwala zogniskować prowadzone działania oraz staje się bardziej czytelne dla potencjalnych odbiorców[14]. W literaturze przedmiotu podkreśla się zasadność takiego zarządzania, ustrukturyzowania miejsca, aby sprostało one oczekiwaniom rynków docelowych[15].

Zaangażowanie władz lokalnych, będące kolejnym czynnikiem warunkującym powodzenie w procesie tworzenia strategii, wydaje się elementem nieodzownym. Władzom miejskim przypada wiodąca rola w zakresie zarówno budowy strategii, jak i późniejszej realizacji wypracowanych w jej ramach celów strategicznych, pełnią one również funkcję moderatora, gospodarza wszelkich działań związanych z opracowaniem dokumentu, ponoszą też najczęściej koszt tego opracowania. Odpowiednie zaangażowanie znacznie zwiększa prawdopodobieństwo końcowego sukcesu, dla władz lokalnych jest to równocześnie kolejna szansa na wzmocnienie swojej pozycji, budowanie korzystnego wizerunku wśród użytkowników miejskiej przestrzeni. Z drugiej strony, postrzegać to możemy w świetle testu dla władz na skuteczność we wprowadzaniu nowoczesnych, elastycznych rozwiązań, dotyczących promocji miasta, którym zarządzają.

Efektywne przywództwo, obok zaangażowania, jest kolejną cechą oczekiwaną ze strony menedżerów administracji samorządowej. Przywództwo to m.in. umiejętność inspirowania innych do realizacji wyznaczonych celów przy znacznym wykorzystaniu posiadanych potencjałów intelektualnych i organizacyjnych[16]. W tym kontekście, nie bez znaczenia są posiadane przez nich wyznaczniki dobrego menedżera, stanowiące, przyjmując w uproszczeniu, kompilację cech wrodzonych (charyzma, inteligencja) oraz nabytych (wiedza, doświadczenie), uzupełnionych silną orientacją na realizowanie celów wynikających z tworzonej strategii[17]. Ważna wydaje się również kreatywność władz lokalnych przejawiająca się odpowiednim zintegrowaniem własnych umiejętności, potencjałów, motywacji w celu ukierunkowania ich na drogę nowatorskich rozwiązań i stworzenia w ten sposób wartości dodanych[18]. Wśród cech miejskich menedżerów, które utrudnić mogą działania w ramach tworzenia i implementacji strategii wymienia się skrytość, nieumiejętność dzielenia się pomysłami, brak pewności siebie, niezdecydowanie oraz brak wyczucia i wrażliwości na społeczne problemy. Kolejną przeszkodą może być ograniczona wiedza w zakresie zarzadzania strategicznego oraz marketingu terytorialnego[19]. Należy dodać, że zaangażowanie i oczekiwane cechy przywódcze władz lokalnych nie kończą się na etapie tworzenia strategii, niemniej istotne są również w fazie jej wdrażania. Wydaje się, że jednym z bardziej zasadnych rodzajów przywództwa, w kontekście omawianych zagadnień, jest przywództwo partycypacyjne, opierające się na perswazji, podmiotowym traktowaniu podwładnych i partnerów oraz ich partycypacji w procesie podejmowania decyzji dotyczących przyszłości miasta[20].

Czynniki sukcesu w fazie implementacji strategii

O sukcesie strategii promocji miasta możemy mówić w przypadku jej efektywnej implementacji, urzeczywistniania zapisanych celów, realizacji konkretnych zadań, osiągania poprawy jakości życia społeczności lokalnej, pozytywnych zmian w miejskiej rzeczywistości. Nawet najbardziej wysublimowane strategie nie spełniają swojej roli, jeśli nie mają odbicia w rzeczywistym rozwiązywaniu problemów.

Wśród zestawienia czynników przyczyniających się do sukcesu w fazie implementacji strategii, na uwagę zasługuje sprawny system zarządzania tym procesem. Implementacja strategii promocji miasta jest procesem złożonym, na który składa się wiele zjawisk, występujących często w tym samym czasie. W ramach omawianego procesu zarządzać trzeba całym pakietem projektów, pochodzących czasami z różnych obszarów funkcjonowania miasta, wymaga to dużej sprawności organizacyjnej, wiedzy i doświadczenia. Jednym z prostszych rozwiązań w tym zakresie wydaje się powierzenie implementacji strategii jednej z komórek organizacyjnych miejskiego samorządu. Rozwiązanie to niesie jednak ze sobą kilka potencjalnych zagrożeń, wśród których wymienić można brak specjalistycznych informacji oraz doświadczenia w stosunku do wybranych projektów. W tym miejscu należy nadmienić, że portfolio projektów realizowanych w ramach implementacji strategii promocji nie musi, a właściwie nie powinno, ograniczać się do działań promocyjnych typu kampania reklamowa, udział w targach turystycznych, współorganizacja miejskiego eventu. Obejmuje ono dalece szersze spektrum działań, począwszy od współpracy ze środowiskiem naukowym, poprzez podniesienie jakości obsługi przedsiębiorców, skończywszy na poprawie estetyki i czystości miasta. Ponadto, może być to zbytnie obciążenie dla jednej jednostki organizacyjnej, prowadzące w efekcie do spadku wydajności i zaangażowania.

Rozdzielenie obowiązków wynikających z implementacji strategii pomiędzy kilka jednostek organizacyjnych również może nie być rozwiązaniem optymalnym. Unikamy częściowo problemu braku specjalizacji (lepsze dopasowanie merytoryczne do realizacji danych projektów), pojawić się może jednak brak koordynacji, chaos informacyjny, chęć realizowania w pierwszej kolejności projektów będących w obszarze odpowiedzialności danej jednostki. Najkorzystniejszym rozwiązaniem wydaje się powołanie specjalnego zespołu ds. implementacji strategii promocji, jednostki koordynującej, na czele której stanęłaby osoba o odpowiedniej wiedzy, doświadczeniu i kwalifikacjach. Jednostka koordynująca powinna być wyposażona w odpowiednie kompetencje, nie ma jednocześnie konieczności powoływania jej w strukturze samorządu, w jej skład wchodziliby pracownicy już istniejących komórek oraz ewentualnie eksperci zewnętrzni, lokalni liderzy. Oprócz zmian merytorycznych i organizacyjnych, system zarządzania procesem implementacji strategii promocji miasta wzmacniany być powinien w obszarach szkoleń podnoszących kwalifikacje pracowników, odpowiedniego systemu motywacyjnych wynagrodzeń oraz sprawnie działającego systemu informatycznego.

Właściwy dobór konkretnych narzędzi do realizacji celów strategicznych, będący istotnym czynnikiem w fazie implementacji, poprzedzony powinien być wcześniejszym określeniem głównych grup docelowych odbiorców strategii, wśród których znajdować się mogą mieszkańcy miasta, przedsiębiorcy (funkcjonujący obecnie na terenie miasta oraz potencjalni), turyści i wycieczkowicze, potencjalni rezydenci, studenci, przedstawiciele świata nauki, kultury i edukacji. Wśród narzędzi realizacji celów strategicznych, zakładając właściwy dobór zadań, projektów do wykonania, pomocne, w kontekście strategii promocji, okazać się może wykorzystanie promotion-mix, rozumianego jako kompozycja środków o zróżnicowanych funkcjach i strukturze wewnętrznej wykorzystywana w procesie komunikowania się organizacji z rynkiem. W skład standardowego zestawu promotion-mix wchodzi reklama, public relations i publicity, promocja sprzedaży (sprzedaż dodatkowa) oraz sprzedaż osobista[21]. Mając na uwadze możliwie zdywersyfikowany charakter zadań do realizacji, promotion-mix traktować należy w charakterze narzędzia odpowiadającego za wsparcie części planowanych działań.

Ewaluacja strategii promocji miasta, będąca kolejnym omawianym czynnikiem, powinna mieć permanentny charakter oraz być prowadzona z należytą starannością, przeprowadzać ją powinien zespołu ds. implementacji strategii promocji. W odniesieniu do praktyki funkcjonowania samorządów, można przyjąć, że nie wypracowano jednego, wieloaspektowego, zunifikowanego systemu ewaluacji strategii promocji. Napotykamy tutaj na różnorodność wynikającą z różnych podejść, celów i preferencji organizacyjnych. Sam proces ewaluacji strategii powinien przynieść, m.in. odpowiedzi na następujące pytania[22]: czy wdrażana strategia promocji miasta przynosi wymierne korzyści dla użytkowników miejskiej przestrzeni; czy alternatywne działania w obszarze promocji miasta, realizacja innych koncepcji i projektów, mogłoby przynieść więcej korzyści; czy przyjęte w strategii rozwiązania, obrane cele, zadania do realizacji cechują się wrażliwością oraz elastycznością w odniesieniu do zmieniających się warunków otoczenia, pojawiających się nowych uwarunkowań, nieoczekiwanych zmian, trendów, oczekiwań potencjalnych odbiorców?

Monitoring strategii, będący w tym ujęciu częścią procesu ewaluacji, pozwala kontrolować jej skuteczność, efektywność i korzyści z realizacji jej założeń oraz umożliwia, w uzasadnionych przypadkach, podjęcie decyzji o redefiniowaniu kierunków działań promocyjnych i rozwojowych, ewentualnie konieczności aktualizacji opracowania. W obszarze monitoringu strategii promocji miasta można przykładowo wykorzystać następujące mierniki: liczbę nowych przedsiębiorstw, wskaźnik przedsiębiorczości (liczba zarejestrowanych przedsiębiorstw na 1000 mieszkańców), liczbę zlikwidowanych przedsiębiorstw, liczbę bezpośrednio utworzonych miejsc pracy, liczbę przedsiębiorstw uczestniczących w targach, stopę bezrobocia w mieście, liczbę przeprowadzonych kampanii promocyjnych, wzrost liczby turystów, wzrost wydatków turystów przebywających w mieście, wielkość migracji w mieście, poziom tożsamości z miastem, wizerunkowe postrzeganie miasta, stopień wykorzystania bazy noclegowej i gastronomicznej, liczbę organizowanych imprez, liczbę uczestników imprez organizowanych na terenie miasta, liczba mieszkańców angażujących się w lokalne inicjatywy, liczbę odwiedzin ze strony przedstawicieli miast partnerskich, liczbę przedstawicieli władz lokalnych odwiedzających miasta partnerskie, liczba wejść na stronę internetową miasta, liczbę miejscowych podmiotów oferujących produkty lokalne, wielkość środków zainwestowanych w sektor turystyczny, liczbę samochodów na rejestracjach spoza powiatu i województwa, liczbę artykułów prasowych, audycji radiowych, telewizyjnych, itd. o mieście, liczbę informacji o mieście w wyszukiwarkach internetowych (np. Google).

W ramach prac zespołu ds. implementacji strategii promocji przewiduje się składanie cyklicznych raportów, w określonych periodach czasowych, odnośnie postępów w realizacji zawartych w strategii założeń, celów. Dobór odpowiednich wskaźników monitorujących uzależniony jest od przyjętych celów strategicznych oraz operacyjnych. Wykorzystanie tylko pojedynczych wskaźników może nie być wystarczające do zaobserwowania zmian, występujących trendów, zalecana jest kompleksowość, permanentność oraz dłuższy horyzont czasowy, z uwagi na występowanie efektów działań promocyjnych z pewnym przesunięciem czasowy.

Ostatnim omawianym czynnikiem w stadium implementacji są alternatywne plany działania niwelujące potencjalne ryzyka. Przy każdym strategicznym projekcie, w tym strategii promocji miasta, pojawić się mogą nieoczekiwane zdarzenia, problemy, sytuacje losowe. Przejawem zapobiegliwości oraz profesjonalnego podejścia, warunkującego sprawną implementację, jest wcześniejsze opracowanie alternatywnych planów działania, metod zapobiegających oraz niwelujących skutki zjawisk nieprzewidzianych. W przykładowym zestawie potencjalnych ryzyk, dotyczących realizowanych w ramach implementacji strategii zadań, wyszczególnić możemy ryzyko polityczne (np. przyspieszone wybory na szczeblu centralnym oraz samorządowym, zamieszki, strajki, manifestacje, brak ciągłości władzy w rozumieniu zaprzestania kontynuacji rozpoczętych inicjatyw), ryzyko techniczne (np. opóźnienie w wykonaniu zaplanowanych prac, nieodpowiednia jakość wykonania, wadliwa dokumentacja projektowa), ekonomiczne (np. niższe dochody budżetowe od zakładanych, konieczność zaciągania dodatkowych zobowiązań, zmiany stóp procentowych, niekorzystne kursy walutowe), prawne (np. niekorzystne zmiany w obowiązującym prawie, problemy w uzyskaniu wymaganych pozwoleń, niedoskonałości prawa miejscowego) [23]. Do przedstawionego zestawu dodać można ryzyka wynikające z przyczyn naturalnych, takie jak klęski żywiołowe, czy epidemie. Nie wszystkie kategorie ryzyka mają jednakowy wpływ na projekty realizowane w ramach implementacji strategii promocji miasta, tym niemniej, właściwe przygotowanie się na całą paletę nieoczekiwanych zdarzeń, powinno zminimalizować ich negatywne skutki.

Podsumowanie

Przedstawione czynniki przyczyniające się do sukcesu strategii promocji miasta traktować należy w charakterze przykładowego zestawienia, zawierającego elementy bazowe. Proces tworzenia i implementacji strategii jest na tyle złożony i dynamiczny, że poszczególne czynniki wspierające ten proces można mnożyć i uszczegóławiać. Przyjmując założenie, że strategia promocji miasta ma mieć realne przełożenia na jego promocję i rozwój, należy dokładać należytej staranność i wykazywać profesjonalne podejście na każdym etapie jej funkcjonowania. Warto podkreślić, że poszczególne czynniki sukcesu pojawiające się w fazie tworzenia i implementacji są ze sobą powiązane, oddziałują na siebie.

Profesjonalna strategia promocji powinna ułatwiać planowanie działań promocyjnych, wzmacniać markę miasta, przyczyniać się do podnoszenia jego pozycji w zakresie konkurencyjności i atrakcyjności inwestycyjnej na arenie krajowej i międzynarodowej. Dodatkowo, strategia promocji powinna przyczyniać się do zagospodarowywania niewykorzystanych potencjałów, wzmacniania tożsamości lokalnej, aktywizowania sfery przedsiębiorczości.

prof. UEW dr hab. Andrzej Raszkowski

Oferta opracowań strategicznych dla samorządu:

• strategia zrównoważonego rozwoju miasta i gminy,
• strategia promocji miasta i gminy,
• plan rozwoju lokalnego,
• lokalny, gminny program rewitalizacji,
• strategia rozwoju kultury,
• strategia rozwoju turystyki,
• strategia rozwiązywania problemów społecznych gminy.

Kontakt:

e-mail: andrzej.raszkowski@ue.wroc.pl, tel. kom.: 606 262 335.

Literatura

[1] C. Lamb, J. Hair, C. McDaniel, Essentials of Marketing, South – Western, Cengage Learning, Mason 2011, s. 14.

[2] L. Yuan, B. Yuen, C. Low, Quality of Life in Cities – Definition, Approaches and Research, w: Urban quality of life. Critical issues and options, edit. L. Yuan, B. Yuen, C. Low, School of Building and Real Estate, National University of Singapore, Singapore 1999, s. 3 – 4.; G. Clark, J. Huxley, D. Mountford, Organising local economic development. The role of development agencies and companies, OECD Publishing, Paris 2010, s. 22.

[3] A. Kornak, A. Rapacz, Zarządzanie turystyką i jej podmiotami w miejscowości i regionie, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2001, s. 125.

[4] A. Insch, Branding the City as an Attractive Place to Live, w: City Branding. Theory and Cases, edit. K. Dinnie, Palgrave Macmillan, New York 2011, s. 12.

[5] S. Gelder, City Brand Partnership, w: City Branding. Theory and Cases, edit. K. Dinnie, Palgrave Macmillan, New York 2011, s. 44.

[6] P. Kotler, C. Asplund, I. Rein, D. Haider, Marketing places Europe. How to attract investments, industries, residents and visitors to cities, communities, regions and nations in Europe, Financial Times Prentice Hall, London 1999, s. 99.

[7] J. Biniecki, B. Szczupak, Strategia rozwoju lokalnego, w: Zarzadzanie strategiczne rozwojem lokalnym i regionalnym, red. A. Klasik, F. Kuźnik, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2001, s. 72.

[8] A. Szromnik, Marketing terytorialny – koncepcja ogólna i doświadczenia praktyczne, w: Marketing terytorialny, red. T. Markowski, Polska Akademia Nauk, Komitet Przestrzennego Zagospodarowania Kraju, Warszawa 2006, s. 61.

[9] A. Raszkowski, Selected aspects of territorial units promotion, w: Regional Development and Planning, edit. M. Šašek, Faculty of Social and Economic Studies, Univerzity J. E. Purkyně v Ústí nad Labem, Czech Republic 2010, s. 210.

[10] K. Heffner, Strategie rozwoju regionalnego i lokalnego, w: Gospodarka regionalna i lokalna, red. Z. Strzelecki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2008, s. 154.

[11] więcej na temat roli konsensusu w tworzeniu strategii rozwoju terytorialnego: A. Raszkowski, Kształtowanie konsensusu społeczności regionalnych na rzecz realizacji RSI, w: Innowacyjność europejskiej przestrzeni regionalnej a dynamika rozwoju gospodarczego, red. D. Strahl, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2010; B. Willauer, Consensus as key success factor in strategy – making, Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden 2005.

[12] C. Eden, F. Ackermann, Making Strategy. The journey of Strategic Management, SAGE Publications, London 1998, s. 254.

[13] A. Raszkowski, Obszary kształtowania konsensusu społeczności regionalnych na rzecz innowacji na przykładzie regionalnych strategii innowacji, w: Gospodarka przestrzenna XXI wieku – nowe wyzwania, red. S. Korenik, Z. Przybyła, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2011, s. 448.

[14] K. Wardrop, Edinburgh. Scotland’s Inspiring Capital, w: City Branding. Theory and Cases, edit. K. Dinnie, Palgrave Macmillan 2010, s. 149.

[15] P. Kotler, M. A. Hamlin, I. Rein, D. Haider, Marketing Asian Places, John Wiley & Sons, Singapore 2002, s. 183.

[16] S. Gelder, The new imperatives for global branding. Strategy, creativity and leadership, “Brand Management” 2005, Vol 12, No 5, s. 398.

[17] S. Cohen, W. Eimicke, T. Heikkila, The effective public manager. Achieving success in a changing government, John Wiley and Sons, San Francisco 2008, s. 33.

[18] A. Green, Creativity in Public Relations, Kogan Page Publishers, London 2010, s. 4.

[19] O. Powell, City Management. Keys to Success, Lightning Source Inc., Bloomington 2002, s. 66.

[20] T. Markowski, Zarządzanie rozwojem miast, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 42.

[21] P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong, Principles of Marketing, Prentice Hall Europe, Upper Saddle River 1999, s. 772.

[22] T. Proctor, Public Sector Marketing, Prentice Hall – Financial Times 2007, s. 25.

[23] N. Smith, T. Merna, P. Jobling, Managing risk in construction projects, Blackwell Publishing, Oxford 2006, s. 142.

Materiał źródłowy: Raszkowski A., 2012, Czynniki sukcesu strategii promocji miasta, [w:] Marketing przyszłości. Trendy. Strategie. Instrumenty. Strategie marketingowe miast i regionów, red. Rosa G., Smalec A., Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu Nr 23, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Nr 709, s. 385-398, ISSN: 1509-0507.

Więcej artykułów:

Academia.edu

https://ue-wroc.academia.edu/AndrzejRaszkowski

ResearchGate

https://www.researchgate.net/profile/Andrzej_Raszkowski

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu:

https://www.ue.wroc.pl/pracownicy/andrzej_raszkowski.html

LinkedIn

https://www.linkedin.com/in/andrzej-raszkowski/